شرکت‌ها یا سازمان‌های دارای فرهنگ سازمانی بهتر زودتر و آسان‌تر به موفقیت دست پیدا می‌کنند. کسب‌وکارهایی که فرهنگ سازمانی بهتری دارند فروش بهتری را هم تجربه می‌کنند. بدن انسان سالمی که سبک زندگی سالمی دارد را با بدن انسان بیماری که سبک زندگی ناسالمی دارد مقایسه کنید. کدام بدن می‌تواند در رقابت دوی سرعت بهتر عمل کند؟ فرهنگ سازمانی خوب و بد هم همین است. فرهنگ سازمانی خوب یکی از مؤلفه‌های موفقیت کسب‌وکار در رقابت با کسب‌وکارهای رقیب است.
بدون تعریف معقول از فرهنگ، نمی‌توانیم ارتباطات آن را با سایر عناصر اصلی سازمان مانند ساختار سازمان و سیستم‌های تشویقی درک کنیم؛ همینطور نمی‌توانیم رویکرد درستی برای تحلیل، حفظ و تحول فرهنگ سازمانی داشته باشیم. اگر بتوانیم فرهنگ سازمانی را تعریف کنیم خواهیم توانست مشکلات فرهنگی سازمان را هم کشف کنیم (آسیب‌شناسی کنیم) و اگر نیاز بود فرهنگ جدیدی را طراحی کنیم و توسعه دهیم.
فرهنگ سازمانی چیست؟
فرهنگ سازمانی مجموعۀ ارزش‌ها، انتظارات، باورها و نُرم‌هایی است که کنش‌های اعضای تیم یا سازمان را تعریف و هدایت می‌کند و کمک می‌کند که محیط روانی و اجتماعی خاص سازمان شکل بگیرد.
فرهنگ سازمانی شامل انتظارات، تجربیات، فلسفه و همچنین ارزش‌هایی است که اعضا را هدایت و راهنمایی می‌کند و در رفتار و عملکرد آنها در سازمان، تعاملاتشان با دنیای بیرون از سازمان و تصویر آنها از آینده متجلی می‌شود. فرهنگ مبتنی است بر نگرش‌ها، اعتقادات، آداب‌ورسوم و قوانین نوشته و نانوشتۀ مشترک که در گذر زمان ایجاد شده‌اند و برای اعضا معتبر و ارزشمند تلقی می‌شوند.
فرهنگ عالی منجر به بهبود عملکرد سازمان می‌شود؛ در حالی که فرهنگ ناکارآمد شرایطی را ایجاد می‌کند که مانع موفقیت بزرگترین سازمان‌ها می‌شود.
داشتن فرهنگ عالی سازمانی برای شرکت‌ها، این روزها، یک گزینۀ اختیاری نیست؛ بلکه سازمان‌ها مجبور شده‌اند که فرهنگ خود را ارتقا دهند. چرا؟ برای اینکه کارگران و کارمندان در کنار حقوق و مزایا فرهنگ سازمانی را هم در نظر می‌گیرند. حتی برخی اوقات برای برخی کارمندان (از جمله خودم) فرهنگ سازمانی از حقوقی که می‌گیرند اولویتی بیشتر دارد. در دنیای امروز شرکت‌ها با تبلیغ فرهنگ سازمانی غنی خود سعی می‌کنند بهترین کارمندان و نیروهای متخصص را جذب شرکت خود کنند. در این وضعیت شرکت‌ها همواره برای ارتقای فرهنگ سازمانی خود تلاش می‌کنند.
فرهنگ را با اهداف سازمانی و مأموریت شرکت اشتباه نگیرید؛ گرچه هر دو می‌توانند به شکل‌گرفتن آن کمک کنند. فرهنگ از طریق رفتارهای منسجم و اصیل ایجاد می‌شود، نه با بیانیه‌ها یا اسنادی که خط مشی شرکت را تعیین می‌کند.
اعمال و رفتار هستند که فرهنگ را می‌سازند نه دستورات و نامه‌ها و تبلغیات. وقتی می‌بینید مدیرعامل چگونه بحرانی را حل می‌کند یا چگونه تیم نیازهای جدید مشتریان را پاسخ می‌دهد یا مدیر چگونه کارمندی را که اشتباه کرده اصلاح می‌کند، می توانید فرهنگ شرکت را در عمل مشاهده کنید.
اهمیت فرهنگ سازمانی برای شرکت‌ها
فرهنک سازمانی خوب به چه دردی می‌خورد؟ آیا نتایجی اثربخش دارد یا ظاهرگرایی و کار ویترینی است و تأثیری در رسیدن به اهداف سازمان ندارد؟
فرهنگ شامل وقت‌شناسی و لحن کارکنان هست تا شرایط قرارداد و مزایای کارکنان. فرهنگ سازمانی به خاطر گسترۀ زیاد و حضور در همۀ جنبه‌های کسب‌وکار بر همۀ جنبه‌های کسب‌وکار تأثیر می‌گذارد. وقتی فرهنگ محیط کار با کارمندان شما سازگار و همسو باشد و آنها از بودن در چنین فضایی لذت ببرند، احساس راحتی، حمایت و ارزش بیشتری هم می‌کنند.
وقتی فرهنگ سازمانی سالم باشد روابط اعضای تیم هم سالم خواهد بود. در واقع، در کار تیمی علاوه بر اینکه اعضای حرفه‌ای و کاربلد نیاز است، فرهنگ هم نیاز است تا روابط اعضای تیم را بهبود دهد. در حقیقت، فرهنگ یک ابزار خوب برای مدیران سازمان است تا چالش‌ها و بحران‌های درونی را به حداقل برسانند.
شرکت‌هایی که فرهنگ را در اولویت خود می‌دهند می‌توانند شرایط سخت و تغییرات در فضای کسب‌وکار را برای کارکنان و مدیران خود تحمل‌پذیرتر کنند و در بحران‌ها قوی‌تر ظاهر شوند.
همانظور که قبلاً هم گفتیم، فرهنگ سازمانی برای شرکت‌ها مزیتی ارزشمند برای جذب استعدادها و پیشی‌گرفتن از رقبا است. گفته می‌شود که 77 درصد کارجویان قبل از درخواست کار به شرکت‌ها به فرهنگ آن شرکت توجه می‌کنند و تقریباً نیمی از کارمندان شغل فعلی خود را برای یک فرصت کاری با درآمد کمتر، اما در سازمانی با فرهنگ بهتر، ترک می‌کنند.
فرهنگ یک سازمان یکی از مهم‌ترین شاخص‌های کارکنان برای تصمیم‌گیری است و یکی از دلایل اصلی ماندن تقریباً دوسوم (65٪) کارکنان در شغل خود.
بررسی موردی فرهنگ سازمانی یک شرکت معروف
بیایید یک مورد مهم را بررسی کنیم. مایکروسافت شرکتی بسیار مشهور در حوزۀ فناوری در سطح جهان است و برندی تحسین‌شده. مایکروسافت این جایگاه را تا حدی مدیون اولویتی است که به فرهنگ سازمانی خود می‌دهد.
مایکروسافت، در سال‌های 2000 تا 2004، که مدیرعامل آن استیو بالمر بود، فرهنگی رقابتی داشت. کارمندان در یک رقابت نفس‌گیر تلاش می‌کردند خود را اثبات کنند تا کار خود را از دست ندهند یا پیشرفت کنند.
تا اینکه استالا نادلا، در سال 2004، مدیرعاملی مایکروسافت را به عهده گرفت و فرهنگ سازمانی مایکروسافت را تغییر داد. او برنامه‌ای را برای اصلاح فرهنگ شرکت آغاز کرد. در این تغییرات او رقابت بی‌پایان را با یادگیری مداوم جایگزین کرد. دیگر کارمندان به جای اثبات خود، به بهبود خود (توسعۀ شخصی و شغلی) ترغیب شدند.
اصلاح فرهنگ سازمانی یکی از دلایلی بود که مایکروسافت در سال 2019 با 1 تریلیون دلار ارزش دوباره با اپل و آمازون به عنوان با ارزش‌ترین شرکت‌های جهان در رقابت قرار گرفت.
فرهنگ سازمانی چطور بر موفقیت شرکت تأثیر می‌گذارد؟
اگر فرهنگ سازمانی بخواهد عملکرد کلی سازمان را بهبود بخشد، باید یک مزیت رقابتی استراتژیک ایجاد کند. همینطور باید باورها و ارزش‌ها به طور گسترده به اشتراک گذاشته شوند و مورد پذیرش قرار گیرند و کاملاً حمایت شوند.
فرهنگ قوی باعث افزایش اعتماد و همکاری، اختلاف نظر کمتر و تصمیم‌گیری کارآمدتر می‌شود. فرهنگ یک مکانیسم کنترل غیررسمی، احساس شناخت قدرنمند به سازمان و درک مشترک بین کارکنان، در مورد آنچه مهم است، فراهم می‌کند.
کارمندانی که سازمانهایشان فرهنگ‌های کاملاً مشخصی دارند می‌توانند رفتارهایشان را در محل کار تنظیم کنند و از بلاتکلیفی و ابهام خارج شوند، آنها می‌توانند رفتار خوب را از رفتار بد تمییز دهند و برای رفتارهایشان دلایل قانع‌کننده داشته باشند،
مثلاً تصور کنید که تازه وارد شرکتی شده‌اید و نمی‌دانید چطور باید رفتار کنید. آیا قبلاً به شما در مورد اینکه هنجارهای شرکت چیست توضیح داده‌‌اند؟ با ارزش‌های شرکت آشنا شده‌اید؟ اگر به درستی با فرهنگ شرکت آشنا شده باشید می‌دانید که در اولین برخورد با اعضای تیم چطور رفتار کنید. همینطور رفتار آدم‌ها شما را گیج نمی‌کند زیرا می‌دانید که دلیل رفتار آنها کدام ارزش اخلاقی یا سازمانی است و نباید سوءبرداشت کنید. اگر چیزی به نام فرهنگ سازمانی وجود نداشته باشد به زودی با آدم‌ها به مشکل می‌خورید.
فرهنگ سازمانی قوی چه ویژگی‌هایی دارد؟
فرهنگ هر سازمانی متفاوت است و مهم است که شرکت‌ها یا سازمان‌ها ارزش‌ها و ویژگی‌ها و رسومی که فرهنگشان را منحصربهفرد می‌کند حفظ کنند. این به معنای این است که فرهنگ‌ها در سازمان‌های موفق شبیه به هم نیستند و یک فرهنگ ناب که معیار قرار بگیرد و همه بخواهند آن را بپذیرند و از آن تبعیت کنند وجود ندارد.
با این حال، می‌شود در فرهنگ سازمان‌های کاردرست ویژگی‌های خاص مشترکی را پیدا کرد. چند تا از آنها را اینجا می‌آوریم. اگر شما هم ویژگی‌ای را می‌شناسید که می‌تواند به لیست زیر اضافه شود کامنت کنید:
همسویی: همسویی زمانی صورت می‌گیرد که اهداف شرکت و انگیزه‌های کارکنان در یک راستا باشد. سازمان‌های استثنایی برای ایجاد همسویی با چشم انداز، مأموریت و اهداف دائما تلاش می‌کنند.
تقدیر: قدردانی می‌تواند اشکال مختلفی داشته باشد؛ تقدیر عمومی، یک یادداشت تشکر یا ارتقای شغلی. وقتی تیمی فرهنگ تقدیر داشته باشد همۀ اعضای تیم هم، به طور مستمر، مشارکت دیگران را به رسمیت می‌شناسند و از آنها تشکر می‌کنند.
اعتماد: اعتماد برای سازمان حیاتی است. با فرهنگ اعتماد، اعضای تیم می‌توانند ابراز وجود کنند، روی کمک دیگران حساب کنند. وقتی فرهنگ اعتماد وجود دارد مدیران می‌توانند به کارمندانشان اطمینان داشته باشند و کارمندان برای حفظ این فرهنگ از اعتماد دیگران سوءاستفاده نمی‌کنند. اعتماد شرط لازم رشد و توسعۀ کارمندان است.
کارایی و انجام وظایف: کارایی و کارآمدی مهم است زیرا فرهنگ کسب‌وکار و تجارت را در شرکت‌های بزرگ جاری می‌کند. در این شرکت‌ها کارکنان بااستعداد به یکدیگر برای بهترشدن انگیزه می‌دهند و سودآوری و بهره‌وری بیشتر نتایج این فرهنگ است.
انعطاف: انعطاف‌پذیری یک ویژگی کلیدی در محیط‌های بسیار پویا است که دائما در حال تغییر هستند. یک فرهنگ منعطف به رهبران یاد می‌دهد که مانند ژله به راحتی تغییرات را دریابند و به آنها واکنش نشان دهند. در مفهوم انعطاف مفهوم تاب‌آوری و مقاومت هم وجود دارد.
کار تیمی: کار گروهی شامل همکاری، ارتباط و احترام بین اعضای تیم است. وقتی همۀ اعضای تیم از یکدیگر حمایت می‌کنند، کارمندان کارهای بیشتری انجام می‌دهند و هنگام انجام کار حال خوش بیشتری دارند.
روراستی: صداقت مانند اعتماد برای همۀ تیم‌ها حیاتی است؛ وقتی که آنها برای تصمیم‌گیری، تفسیر نتایج و شکل‌دادن به یک همکاری به یکدیگر اتکا می‌کنند. صداقت و شفافیت (صراحت) از مؤلفه‌های اساسی یک فرهنگ قوی است.
نوآوری: نوآوری باعث می‌شود تا سازمان‌ها از فناوری‌ها، منابع و بازارهای موجود بیشترین بهره را ببرند. فرهنگ نوآوری به این معنی است که شما تفکر خلاق را در تمام جنبه‌های کسب‌وکار خود (از جمله خود فرهنگ) اعمال کنید.
امنیت روانی: داشتن امنیت روانی به معنای این است که کارمندان حمایت کافی برای ریسک‌کردن داشته باشند و بازخوردهای صادقانه دریافت کنند. مدیران باید محیطی امن برای اعضای تیم ایجاد کنند که در آن همه احساس راحتی و آرامش داشته باشند و به یکدیگر کمک کنند. استرس و اضطراب مرگ خاموش شور و اشتیاق کارمندان است و انها را فرسوده و افسرده می‌کند.
حالا چطور فرهنگ سازمانی را شکل دهیم؟
ساختن و بناکردن کار سختی است. اگر فرهنگ سازمانی منسجمی وجود نداشته باشد باید از ابتدا همه چیز را بسازید. اگر هم فرهنگ سازمانی نیاز به تغییر داشته باشد مقاومت در برابر تغییرات حتمی است. در هر دو حالت نیاز به استراتژی است تا موفقیت تضمین شود. در استراتژی ایجاد فرهنگ سازمانی گام‌های زیر را بگنجانید:
گام اول: چشم‌اندازی روشن برای فرهنگ سازمانی مشخص کنید؛ این چشم‌انداز قصد و جهت تغییر فرهنگ آینده را نشان می‌دهد.
گام دوم؛ مدیران عالی را به فرهنگ را متعهد کنید و آن را به کارکنان نشان دهید؛ رأس سازمان باید از تغییر یا ایجاد فرهنگ جدید طرفداری کند تا بتواند تغییر را در بقیۀ سازمان پیاده‌سازی کند.
گام سوم؛ از تغییرات فرهنگی در سطوح بالای مدیریتی نمادسازی کنید؛ رفتار مدیریت باید به نحوی ارزش‌های فرهنگی سازمان را به نمایش بگذارد. فعالیت‌های نمادین مدیران سازمان می‌تواند ارزش‌ها و رفتارهای مبتنی بر فرهنگ را در بقیۀ شرکت متحقق کند.
گام چهارم؛ سازمان را برای حمایت از تغییرات فرهنگی اصلاح کنید؛ این اصلاحات شامل مشخص‌کردن سیستم‌ها، خط‌مشی‌ها، رویه‌ها و قوانین فعلی است که باید تغییر داده شود تا با ارزش‌های جدید و فرهنگ مطلوب همسو شود.
گام بنجم؛ تازه‌واردان را انتخاب و با فرهنگ جدید سازگار کنید و جلوی انحرافات را بگیرید؛ انگیزه و وفاداری کارمندان به شرکت باعث ایجاد فرهنگ سالم می‌شود. باید به همۀ کارمندان آموزش داده شود تا فرایندها، انتظارات و سیستم‌های جدید را درک کنند.
گام ششم؛ حساسیت اخلاقی و قانونی ایجاد کنید؛ این گام می‌تواند موانع تغییر و کارمندان مقاوم را اصلاح کند و بهبود کارمندان را تأیید و تشویق کند و باعث تغییر و مشارکت مداوم شود.
مدیریت فرهنگ سازمانی بر عهدۀ کیست؟
پس از اینکه استراتژی تغییر یا ایجاد فرهنگ سازمانی را تدوین گردید ممکن است بپرسید که شکل‌دادن به فرهنگ وظیفۀ کیست؟ به داستان زیر توجه کنید:
در جلسه مدیران، بحث که به فرهنگ سازمانی رسید و این سؤال پرسیده شد که در چه چیزهایی در فرهنگ سازمانی شرکت مهم است، مدیر عامل شرکت از جلسه خارج شد. بعداً وقتی یکی از همکاران مسائل مربوط به فرهنگ سازمان را پیگیری کرد، مدیر عامل از او خواست که «خودش کار فرهنگ را انجام دهد» و او را در جلسات فرهنگ سازمان شرکت ندهد. مدیر عامل شرکت استدلال کرد که «من کارهای زیادی دارم که در جریان هستند و این قبیل کارها وظیفۀ من نیست.»
احتمالاً این داستان در بسیاری از شرکت‌های ایرانی هم اتفاق می‌افتد. اما پس این کار وظیفۀ کیست؟ اگر در شرکتی فرهنگ مانع عملکرد درست شود چه کسی است که پرچم قرمز را برمی‌افرازد؟ چه کسی می‌فهمد که چگونه باید آن را تغییر داد یا اگر سالم و ارزشمند است آن را حفظ کرد؟
اگر از کارمندان و مدیران اکثر شرکت‌ها این سؤال‌ها را بپرسید، رایج‌ترین پاسخ این است که «منابع انسانی». اما به نظر می‌رسد پاسخ خیلی خوبی نیست. واقعیت این است که اگر فرهنگ قرار است عالی و قوی باشد باید رهبری عالی، مثل مدیر عامل، مسئولیت آن را بپذیرند.
به مصاحبۀ جک‌ما توجه کنید:
هنگامی که از جک ما، مدیرعامل Alibaba (شرکت بزرگ چینی فروشگاهی B2B) ، توسط CNN در مورد فرهنگ شرکت خود سؤال شد، چنین جواب داد:
هر فعال حوزۀ کسب‌وکاری که از من بپرسد: «جک، الآن مشغول چه کاری هستی؟» من می‌گویم «ایجاد چشم انداز و ارزش‌ها و فرهنگ» و آنها می‌گویند: «جک، تو خیلی احمقی». %99 کسب‌وکارها به آن اهمیت نمی‌دهند. آنچه برای آنها مهم است درآمدزایی است! ولی من این باور را ندارم. من می‌خواهم جزو آن %1 شرکتی باشم که فکر می‌کنند به‌دست‌آوردن پول نتیجه است، نه هدف.
جک ما معتقد است که فرهنگ علیبابا وظیفۀ اوست. و او فقط نیست که چنین باوری دارد. رهبران بزرگ کسب‌وکار در طول تاریخ مانند تام واتسون(مدیرعامل سابق IBM)، سام والتون(بنیان‌گذار والمارت) و هرب کِلِهر (هم‌بنیان‌گذار سوث‌وست ایرلاین) هم چنین می‌اندیشیده‌اند.
دلیل اینکه واتسون‌ها، والتون‌ها، کلهرها و جک‌ماهای جهان استثنا هستند و تبدیل به قاعده نشده‌اند این است که ما در دنیای تجارت امروز بیش از حد مدیر داریم ولی به اندازۀ کافی رهبر نداریم. تمرکز مدیران بر جدول زمانی و ددلاین‌ها، بودجه، ساختارهای سازمانی، معیارها، کنترل و اعداد است. ولی در مقابل رهبران بر روی چشم‌انداز، انگیزه و فرهنگ تمرکز می‌کنند.
شروط موفقیت در ایجاد فرهنگ سازمانی | 7 شرط
ایجاد یک فرهنگ سازمانی عالی مستلزم تدوین و اجرای طرحی با اهداف مشخص است که می‌توانید برای رسیدن به آن تلاش کنید. آنها باید قابل‌اندازه‌گیری باشند.
7 نکتۀ زیر را به عنوان نقشۀ راه در نظر داشته باشید.
1- حواس‌جمع باشید
حواستان باشد که همۀ اعضای تیم با هم همکاری می‌کنند. همکاری همه با هم یک مسیر طولانی است که حرکت در آن تأثیر بسیار مثبتی بر فرهنگ سازمانی دارد. همکاری اعضا با هم علاوه‌براینکه به معنای کار مشترک است به معنای احترام به یکدیگر و ارزش‌قائل‌شدن برای دیگری هم هست.
وقتی همۀ اعضای تیم موفقیت‌ها و دستاوردهای دیگران را می‌بینند، کسانی که کارشان دیده شده حس می‌کنند که بخشی از یک کل هستند. حتی بی‌خیال‌ترین کارمندان هم می‌خواهند که دیگران از اهمیت کارشان مطلع شوند و وقتی مورد استقبال قرار نمی‌گیرند متوجه می‌شوند.
گفته می‌شود که 76 درصد کارمندان احساس نمی‌کنند که، به‌ویژه، توسط بالادستی‌شان به رسمیت شناخته می‌شوند و کارشان دیده می‌شود. کارشناسان اتفاق‌نظر دارند که وقتی سازمانی قدردانی از کارمندان را بخشی از فرهنگ خود قرار می‌دهد، شاخص‌های مهمی مانند مشارکت، ماندگاری و بهره‌وری کارکنان ارتقا می‌یابد.
به‌رسمیت‌شناختن و ارج‌گذاشتن، به عنوان بخشی از فرهنگ سازمان، باید یک اتفاق منظم و مستمر باشد، نه اتفاقی که فقط برای سالی یک‌بار، در سالگرد تأسیس کسب‌وکار، اتفاق بیفتد. ارج‌گذاشتن و به رسمیت‌شناختن کار افراد و اهمیت‌قائل‌شدن برای زمان و مهارتی که افراد برای کسب‌وکار شما صرف می‌کنند، به صورت ثابت، تأثیر قابل‌توجهی در تجارت شما دارد؛ گفته می‌شود که شرکت‌هایی که در زمینۀ شناخت اجتماعی سرمایه‌گذاری می‌کنند، یعنی در آن شرکت‌ها کارکنان هم‌دیگر را می‌شناسند، از کار یکدیگر باخبرند و برای کار هم‌دیگر ارزش قائل هستند و بابت دستاوردهایشان تشویق می‌شوند، چهار برابر بیشتر شانس افزایش قیمت سهام دارند.
تشویق مالی هم ارزشمند است. مثلاً یک سیستم امتیازدهی که کارمندان برای کسب امتیاز و تبدیل آن به پول تلاش کنند به جای آنکه سالی یک بار هدایایی دریافت کنند که روی میزشان خاک می‌خورد.
برای پرورش ارزش‌های فرهنگی باید کارکنان‌تان را تشویق کنید. تصور کنید که کارمندی به خاطر تحویل به‌موقع پروژه‌ای تشویق شود، مطئن باشید که از این بعد تا آخر عمرش همۀ پروژه‌هایش را در موعد مقرر تکمیل می‌کند.
2- صدای کارمند را بشنوید
ایجاد فرهنگی که قدر بازخورد را بداند و اظهارنظر کارمندان را تشویق کند ضروری است؛ نداشتن چنین فرهنگی منجر به بی‌انگیزگی کارکنان می‌شود.
با کمک ابزارهای گوش‌دادن صحیح، بازخوردها را جمع‌آوری کنید تا بفهمید که کارکنان در لحظه چه احساساتی دارند. نظرسنجی‌ها و گپ‌وگفت‌های دوستانه در محل کار بسیار کمک می‌کند که از تفکر کارکنان آگاه شوید. سپس نتایج را تحلیل کنید تا ببینید چه چیزهایی در سازمان شما درست کار می‌کند و چه چیزهایی مفید نیست .
این کار نه تنها فرهنگ سازمانی شما را تقویت می‌کند، بلکه منجر به مزایایی مانند رضایت بیشتر کارمندان و سودآوری بیشتر می‌شود. همچنین بازخورد دادن کارمندان باعث می‌شود بازخوردهای مدیران به کارمندان هم اثربخش‌تر و قابل‌پذیرش‌تر باشد.
طبق آمار مؤسسۀ کلاچ، 68 درصد از کارکنانی که به طور منظم بازخورد دریافت می‌کنند از شغل‌شان احساس رضایت می‌کنند و مؤسسۀ گالوپ دریافته که سازمان‌هایی که مدیرانش از نقاط قوت و ضعف خود بازخورد دریافت می‌کنند، 8.9 درصد سودآوری بیشتری دارند.
3- رهبران سازمان را مدافعان فرهنگ کنید
کلید موفقیت شرکت شما در ایجاد فرهنگ قوی در محل کار به دست رهبران تیم و مدیران است. به عنوان مثال، اگر فرهنگ محل کار شما ارزش‌های خاصی را در اولویت دارد و تیم رهبران و مدیران آنها را رعایت نمی‌کنند یا حتی بدتر رفتارهایی را نشان می‌دهند که برخلاف ارزش‌های سازمانی است تلاش شما برای ساخت فرهنگ از زیر فرو می‌ریزد. اعضای تیم و کارکنان تناقض بین ارزش‌های بیان شده و رفتارهای مدیران را تشخیص می‌دهند. حتی بدتر ممکن است رفتارهای منفی مدیران را تقلید کنند چراکه تصور می‌کنند این رفتارها پاداش داده می‌شود و عامل رشد همین است.
تیم رهبری شرکت می‌تواند با اولویت‌دادن به فرهنگ در هر جنبه از زندگی کاری به فرهنگ‌سازی کمک کند. آنها باید به صورت آشکار و شفاف دربارۀ فرهنگ و ارزش‌های سازمان بحث کنند و آمادگی بازخوردهای کارکنان را هم داشته باشند. رهبران به دیدگاه کارمندان خود در مورد فرهنگ احتیاج دارند. به نظر می‌رسد که 76 درصد مدیران معتقدند که سازمان آنها دارای یک سیستم ارزشی مناسب است؛ اما فقط 31 درصد از کارمندان موافق این موضوع هستند.
وقتی کارمندان ببینند که رهبران با فرهنگ شما زندگی می‌کنند، آنها هم همین الگو را دنبال می‌کنند.
4- با ارزش‌های شرکت زندگی کنید
ارزش‌های شرکت شما پایه و اساس فرهنگ آن است. داشتن و تدوین مأموریت برای شرکت یک شروع عالی است اما این زندگی‌کردن با ارزش‌های شرکت است که مهم‌تر است. زندگی با ارزش‌ها یعنی آمیختن آنها با همۀ جنبه‌های کسب‌وکار.
شرایط و ضوابط پشتیبانی، سیاست‌های منابع انسانی، برنامه‌های مزایا و حتی اقدامات خارج از شرکت مانند فعالیت‌های خیریه و داوطلبانه. آیا همۀ اینها با ارزش‌های شرکت شما همسو است؟ کارمندان، شرکا و مشتریان به‌سادگی تشخیص می‌دهند که سازمان شما ارزش‌های خود را عملی می‌کند یا نه.
می‌توانید کارمندان را که ارزش‌های شما را به کار می‌بندند پیدا کنید و از آنها تقدیر کنید تا نشان دهید که ارزش‌های سازمان چیزی بیش از کلمات هستند.
5- بین اعضای تیم ارتباط ایجاد کنید
ایجاد فرهنگ کار تیمی که بتواند مشکلات را قابل‌کنترل کند، مستلزم ایجاد ارتباط قوی بین اعضای تیم است.این کار به خاطر سیاست دوکاری چالش‌برانگیز شده است. تشویق به همکاری و مشارکت در فعالیت‌های تیم‌سازی – حتی هنگام کار از راه دور – به ایجاد روحیۀ همکاری و بهبود ارتباطات کمک می‌کند.
منافع شخصی مشترک بین اعضای تیم را پیدا کنید و آنها را ترویج کنید؛ خصوصاً در میان افرادی که از نسل‌های مختلف هستند و ارتباطاتشان دچار مشکل است. کار‌کردن برای رسیدن به هدف مشترک درک و همدلی ایجاد می‌کند که برای بهبود ارتباطات، خلاقیت و حتی حل تعارضات حیاتی هستند.
6- بر یادگیری و پیشرفت تمرکز کنید
فرهنگ‌های عالی محیط کار با کمک کارمندانی ساخته می‌شود که به‌طور‌مداوم در حال یادگیری هستند و با کمک شرکت‌هایی که روی توسعۀ کارکنان سرمایه‌گذاری می‌کنند. برنامه‌های آموزشی، مربی‌گری (coach) و حمایت از کارمندانی که دارای مسئولیت جدید هستند، روش‌های بسیار خوبی برای نشان‌دادن این است که موفقیت آنها برای شما مهم است.
7- از همان روز اول به فکر فرهنگ باشید
وقتی دیدگاه کارمندی با فرهنگ شرکت شما مطابقت نداشته باشد دیر یا زود اختلاف داخلی خود را نشان می‌دهد. سازمان‌ها باید مطابق با فرهنگ استخدام کنند و آن را در طول فرآیند همسوسازی و پس از آن درکارمند تقویت کنند. ارزش‌ها باید به اشتراک گذاشته شوند و شیوه‌ها و فرایندها آموزش داده شود.
هنگام استخدام سؤالاتی را متمرکز بر تناسب فرهنگی بپرسید، مثلاً بپرسید که چه چیزی در شرکت شما نظر او را جلب کرده است و چه ارزش‌هایی برایش مهم است. البته که این سؤالات نباید تنها عامل ارزیابی داوطلب باشد. ممکن است تفاوت دیدگاه وجود داشته باشد که لزوماً تفاوت دیدگاه پیز بدی نیست.
درکل مراحل همسویی ایجاد روابط اجتماعی را در اولویت قرار دهید تا نیروی جدید درک لازم را از فرهنگ و ارزش‌های شرکت شما به دست آورد. این روابط اجتماعی که در ابتدای حضور کارمند ایجاد می‌شود در تمام مدتی که کارمند در شرکت شما کار می‌کند ادامه خواهد داشت. این تداوم ارتباطات بعث می‌شود ارزش‌های فرهنگی در نیروهای جدید به طور مداوم تقویت شود.
در آخر
فرهنگ سازمانی حتی بدون مدیریت کسی توسعه خواهد یافت، اما اگر بدون راهنما و استراتژی و قاعده باشد، ممکن است سالم یا مولّد نباشد.
منابع: Achievers, SHRM, Gothamculture, HBR, Forbes
